¿Controlas o gestionas tus emociones en una entrevista?


Cuando hago el taller de entrevista siempre aparecen “eso que no me gusta” como es la falta de paciencia, la no tolerancia, los lloros, las risas, y demás.

Creo que todas son fruto de los nervios. Pero a veces creo que es que no sabemos controlar nuestras emociones.

A mí me da igual como sea cada uno. Porque en la orientación laboral no voy a valorar a nadie por ser simpático o borde. En el mercado laboral, en general, en las entrevistas, en particular, tampoco van a valorar a un profesional por ser “buena gente”, sino no por ser capaz de hacer lo que el puesto demanda.

¡Esa es la cuestión! En una entrevista de trabajo es la primera vez que te ven y te oyen. Lo que vean y lo que digas será lo que valoren de ti.

A mí, sinceramente, lo que me molesta cuando hago las entrevistas (tanto de orientación como los roll-play de entrevista) es la prepotencia, y la mala educación, sobre todo si es gratuita.

Al decirle que ¿por qué hace o dice eso? Lo más normal es que me respondan: Yo soy así. Entonces, le digo eso de “aún estás a tiempo de cambiar”.

Ya habíamos hablado de controlar los nervios durante una entrevista

Entonces, una vez que aprendemos a controlar nuestros nervios ante una entrevista, ahora toca controlar las emociones durante la entrevista.

Recuerdo, durante una época de mi vida, como las emociones me superaban, incluso me resultaba muy difícil poder parar algunas de ellas. Era como si mis emociones tuvieran vida propia.

Decidí un día, taparlas, que no se notasen. Estaba orgullosa de ello. Me sentía muy bien porque era capaz de controlarlas y, por otro lado, había conseguido que me controlaran ellas a mí. Era un pequeño logro.

Sin embargo, tanto era el control, que entre mis compañeros y entre las personas orientadas, empecé a tener “fama” de fría y distante. Me volví a sentir orgullosa, porque había dejado de ser “la llorona”. Ya dije que era un pequeño logro.

No me emocionaba, no reía, decía lo que opinaba, pero la impresión que tenían las personas de mi alrededor era que no empatizaba.

La cara agradable y simpática lo dejaba para “mi vida privada” y para “quién yo quería y se lo merecía”.

Pero bueno, reconozco para mí era un gran esfuerzo, que viéndolo desde la perspectiva de los años, me resultó muy duro. Entonces, empecé a saber un poco más entre la diferencia entre gestionar o controlar las emociones.

De todo lo que he aprendido lo puedo resumir en los siguientes puntos:

Al controlar lo que hacemos es reprimir una emoción que está desajustada (o así creemos nosotros) por su exagerada reacción. La situación típica de cuando “se nos saltan las lagrimas” por algo que nos emociona (una peli, por ejemplo), sin poder evitarlo ante situaciones que no observen la suficiente importancia como para que se produzca esa reacción.

Recordamos que las emociones son reacciones psicofisiológicas que representan modos de adaptación a ciertos estímulos del individuo cuando percibe un objeto, persona, lugar, suceso o recuerdo importante. (Wikipedia).

Por lo contrario, en la gestión de las emociones somos plenamente conscientes de lo que nos va a suceder y sabemos qué tipo de emoción tendremos en función al estimulo que recibamos.

Cuando controlamos nuestras emociones, lo único que sentimos es que una emoción que nos parece incontrolable, de la cual no podemos hacer nada, una vez que aparece en una situación. Un ejemplo puede ser el pánico o el miedo.

Por lo contrario, cuando gestionamos las emociones sabemos de qué manera hacemos esa emoción y los efectos físicos que van con ella. Con lo cual, conocemos en qué punto estamos cuando empezamos a notarla. Podemos (somos capaces) de modificarla para llegar a donde queremos ir. Por ejemplo, estoy viendo una peli, y no es momento de acabar llorando. Empiezo a sentir como me “vienen las lágrimas”, controlo yo la situación.

Lo normal que hacemos cuando controlamos nuestras emociones es que dirigimos todos los esfuerzos para ocultarla, y eso no nos sienta bien. Lo que estamos haciendo es centrarnos en la parte negativa de la emoción.

Al controlar las emociones, lo que hacemos, sin querer, es sacarla cuando nos venga bien. Es decir, podemos comprobar que junto a esa emoción aparece otra u otras que pasarán desapercibidas al estar sólo pensando en una concreta.

Os lo dejo aquí. Ahora, toca saber que haces tú, ¿controlas o gestionas?

Espero que el post de hoy te haya ayudado. Recuerda que si te puedo ayudar como orientadora profesional contacta conmigo

Autora. Isa Loureiro. Orientadora Profesional.

¿Cómo construimos nuestro futuro?


Os recomiendo ver este programa “La Mirada de Elsa” emitido el 10 de noviembre en el programa de Redes de RTVE.

Tenemos ante nosotros un mundo nuevo, un futuro distinto

Vale la pena verlo.

http://www.rtve.es/alacarta/videos/redes/redes-mirada-elsa-era-democratizacion/1706117/

El liderazgo y la gestión del autocontrol


“Cualquier intento de gestionar las emociones de los demás, pasa por haber sido capaces primero de autocontrolar las nuestras”.

Las personas tenemos la posibilidad de alcanzar prácticamente cualquier cosa que nos propongamos. La clave está en hacernos con el control y el rumbo de nuestra vida, y eso es algo que no depende de nada ni de nadie, solo de nosotros mismos.
Con el transcurrir de las horas y los días, nos encontramos con multitud de oportunidades positivas que no llegamos ni a ver debido a que nos enfocamos más en los problemas y obstáculos que reclaman poderosamente nuestra atención y a los que les prestamos el máximo de nuestro interés, dejando así de lado, toda las posibilidades de éxito que nos brinda la vida.
“Un líder real concentra su atención en las posibilidades de éxito que se abren ante él. Toma el control de la situación y transforma la energía negativa en positiva a través de su actitud, dejando que los problemas le sirvan únicamente como oportunidad de crecimiento y no como referencias de vida”.

Mucha gente malgasta su tiempo y su energía intentado tener a los demás bajo su control. “Nunca llegarás a conseguir nada en la vida, hasta que no abandones la ilusión del control”. Esta frase extraída de la película “Kung Fu Panda” viene de perlas para la ocasión. No hay control más fácil y que de mejores resultados que el “autocontrol”. Si personalmente nos comprometemos a algo, dirigiremos nuestras acciones hacía la consecuencia de un resultado.
En nuestras manos está controlar nuestros pensamientos, ya sabéis, negativos o positivos, los decidimos nosotros. Sabiendo que ese “autocontrol” depende exclusivamente de nosotros, podemos cosechar grandes éxitos, ya que no perderemos tiempo en culpabilizar a nada ni a nadie de lo que nos ocurre, porque al mantener el control de nuestra propia vida, podremos decidir en cualquier momento hacía donde queremos ir.
Ten en cuenta que el mantener una actitud positiva y además gestionar el autocontrol de tu vida, puede generarte criticas por parte de otras personas que intenten justificar sus acciones mediante la envidia y el resentimiento, ya que al no ser ellos capaces de gestionar su control, intentan “controlar” algo de lo que no son capaces para si mismos.
El líder que tu eres no hace caso a las criticas, no se siente mal con ellas, ni deja un espacio en su mente para esas personas. El líder que tu eres responde a esas criticas con mayor actitud positiva si cabe, y no le da valor a esa clase de vida, que es justamente lo que el que critica espera. El líder que tu eres, tiene el control de su vida.

Tomando el control de tu vida, marcas lo que esperas de ella, y decides transformar la envida y las criticas en una fuente de inspiración que haga que tus acciones y las de tus colaboradores se muevan por el verdadero camino del crecimiento y la excelencia. Porque tú diriges y controlas hacia donde quieres que tu vida se encamine.

http://goo.gl/IuHrN

La empresa con inteligencia emocional


Goleman concluye su libro: La inteligencia emocional en la empresa. (1999), con una sección que titula “La organización dotada de inteligencia emocional”. La inicia con los resultados de diferentes encuestas de evaluación de empresas que reflejan“algunas brechas asombrosas en lo evaluado”. Estas “brechas” señalan que “se desaprovechan posibilidades de reflexionar sobre lo que torna efectiva a una organización y sobre las maneras de diagnosticar las fallas en el desempeño”. Entre las deficiencias más notables que señala están, los déficits en las siguientes esferas:

  • Autoconocimiento emocional. Obtener una lectura del clima emocional, según afecte al desempeño.
  • Logro. Revisar el ambiente en busca de datos cruciales y oportunidades para emprendimientos.
  • Adaptabilidad. Flexibilidad frente a desafíos u obstáculos.
  • Autodominiov. Desempeñarse con efectividad bajo presión, en vez de reaccionar con pánico, cólera, o alarma.
  • Optimismo. Flexibilidad frente a los contratiempos.
  • Empatía. Comprender los sentimientos y perspectivas ajenas, ya sean clientes o miembros internos.
  • Conciencia política. Entender las tendencias económicas, políticas y sociales cambiantes.
  • Influencia. Capacidad para las estrategias de persuasión.
  • Creación de vínculos. Fortaleza de los lazos personales entre personas y partes de la organización muy alejadas entre sí.

Destaca que, una manera casi siempre ignorada, de medir la viabilidad de una organización es observar los estados emocionales típicos de quienes trabajan allí. La teoría de sistemas dice que, ignorar cualquier categoría de datos significativos es limitar el conocimiento y la reacción. “Sondear la profundidad de las corrientes emocionales de una organización puede rendir beneficios concretos” , concluye.

Desde la perspectiva del trabajo, los sentimientos tienen importancia en la medida que faciliten o dificulten la búsqueda del objetivo común. En demasiadas organizaciones, las reglas básicas que marginan las realidades emocionales apartan nuestra atención de esa dinámica emocional, como si no tuvieran importancia. Entre los problemas que ocasiona esto, señala: decisiones que desmoralizan; dificultad para manejar la creatividad y tomar decisiones; ignorar el importante valor de la actividad social; incapacidad de motivar, mucho menos inspirar; vacías declaraciones de objetivos; liderazgo según el contexto, pero falto de energías y de impulso; actitudes pesadas y aburridas en vez de espontaneidad; falta de espíritu de equipo; grupos que no funcionan.

Empresas que fracasaron

Goleman relata algunos ejemplos de empresas que fracasaron pensando que podían resolver sus problemas mediante nuevas tecnologías y estructuras, cuando en realidad sus problemas “eran humanos”. Otras, que asumieron retos importantes, aplicaron otros enfoques: “El equipo gerencial utilizó muchos métodos de organización en aprendizaje, incluido uno para “desaprender” hábitos coloquiales defensivos” . El método es sencillo: en vez de discutir, las partes acuerdan explorar mutuamente los supuestos en los que basan sus puntos de vista.

La conclusión que extrae es que, la práctica de aprender a expresar lo que pensamos y sentimos (sin decirlo en voz alta) nos permite comprender los sentimientos y supuestos ocultos, que pueden crear resentimientos inexplicables y desconcertantes bloqueos.

Además de requerir autoconocimiento para rescatar esos pensamientos ocultos, la tarea depende de otras aptitudes emocionales como: empatía, la capacidad de escuchar con sensibilidad el punto de vista ajeno, y habilidades sociales, para colaborar productivamente en explotar las diferencias disimuladas que afloran.

La falta de estímulo al diálogo abierto entre sus integrantes reveló, en una organización investigada, que el desempeño no mejoraba, por factores como:

  • El temor a equivocarse, y sus posibles consecuencias, hacía que la gente retuviera información.
  • La necesidad de control de los jefes impedía que la gente del equipo aprovechara bien sus habilidades.
  • El recelo estaba muy extendido; cada uno pensaba que los otros no ayudaban y no eran dignos de confianza.

En condiciones como estas, se torna esencial la inteligencia emocional. Para lograr que un grupo supere el miedo, las luchas de poder y el recelo se requiere un reservorio de confianza y afinidad. Otra razón para desarrollar la inteligencia emocional en las organizaciones es el hecho de que, el conocimiento y la experiencia están distribuidos por toda la organización; no hay una sola persona que pueda dominar toda la información necesaria para conducirla con eficiencia; el encargado de finanzas tiene un tipo de preparación indispensable; la gente de ventas, otro, al igual que los de investigación y desarrollo. “La organización en sí será tan inteligente como lo permita la oportuna y adecuada distribución y procesamiento de estos diversos elementos de información” .

¿Qué puede hacerse?

Tanto el trabajo como el aprendizaje son sociales. Las organizaciones son “redes de participación”. Para lograr un desempeño efectivo en los trabajadores del conocimiento (de cualquier trabajador, en realidad), la clave está en inyectar entusiasmo y compromiso, dos cualidades que las organizaciones pueden ganar, pero no imponer. “Solamente los trabajadores que deciden participar, los que se comprometen voluntariamente con sus colegas, pueden crear una compañía ganadora”, le planteó un empresario.

Es aquí donde entra en juego la inteligencia emocional, plantea Goleman. El nivel colectivo de inteligencia emocional de una organización determina el grado en que se realice su grado de capital intelectual y su desempeño general. “El arte de maximizar el capital intelectual consiste en orquestar las interacciones de las personas cuyas mentes contienen ese conocimiento y experiencia”.

Así como un alto cociente intelectual colectivo en un pequeño grupo de trabajo depende de que sus integrantes se entrelacen efectivamente, lo mismo ocurre con las organizaciones en su totalidad; las realidades emocionales, sociales y políticas pueden realzar o degradar su potencialidad. Si los integrantes de la empresa no pueden funcionar juntos, si les falta iniciativa, vinculación, o cualquier otra aptitud emocional, la inteligencia colectiva se perjudica.

El argumento más potente a favor de la ventaja económica de la inteligencia emocional en las organizaciones la destaca Goleman en los resultados de una investigación patrocinada por la Sociedad para la Administración de Recursos Humanos, que recolectó datos de 600 compañías de más de 20 tipos de industrias (negocios), detallando políticas y prácticas. Analizaron empresas de primera línea, seleccionadas por su rentabilidad, sus ciclos, volumen y otros índices de desempeño. En busca de lo que estas compañías sobresalientes tuvieran en común, se identificaron las siguientes prácticas básicas en el manejo de los “activos humanos”, es decir, de “su gente”.

  • Equilibrio entre los aspectos humanos y financieros en los planes de la compañía.
  • Compromiso orgánico con una estrategia básica.
  • Disposición a estimular mejoras en el desempeño.
  • Comunicaciones abiertas y fortalecimiento de la confianza en todos los participantes.
  • Fortalecimiento de las relaciones internas y externas que ofrezcan ventajas competitivas.
  • Colaboración, apoyo y compartir recursos.
  • Innovación, aceptación de riesgos y aprendizaje en común.
  • Pasión por la competencia y el perfeccionamiento constante.

Analizando esta lista plantea que “resulta intrigante por las claras similitudes entre estas prácticas orgánicas y las aptitudes emocionales que tipifican a los individuos de alto desempeño” . Tal como sucede con los individuos, se puede considerar que las “aptitudes orgánicas” responden a tres categorías: capacidades cognitivas, en el sentido de manejar bien el conocimiento, pericia técnica; y manejo de activos humanos, lo cual requiere aptitudes sociales y emocionales.

Para responder a la pregunta ¿Cómo es una organización dotada de inteligencia emocional? , Goleman comenta las políticas y prácticas de una firma internacional dedicada a la búsqueda de ejecutivos.

Para reclutar posibles nuevos consultores para la firma, los socios de la empresa evalúan cuatro dimensiones importantes. La primera es puramente cognitiva: la capacidad de resolver problemas, el razonamiento lógico y la habilidad analítica. Pero, las otras tres reflejan inteligencia emocional, como son:

  • Entablar relaciones laborales. Ser un jugador de equipo, tener confianza en sí mismo, presencia y estilo; ser empático y saber escuchar; saber convencer con una idea; madurez e integridad.
  • Llevar las cosas adelante. Tener iniciativa, empuje, energía y una sensación de urgencia de obtener resultados; mostrar buen criterio y sentido común; ser independiente; emprendedor e imaginativo; tener potencial de liderazgo.
  • Concordancia personal. Tener cualidades de amigo, colega y socio; ser sincero y respetar los propios valores; estar motivado; ser sociable, con “chispa” y sentido del humor; modestia; tener una vida personal plena y actividades fuera de la firma; entender a la firma y sus valores.

Reconoce que hay numerosos agentes patógenos que pueden resultar fatales para una compañía como: convulsiones en los mercados, una visión estratégica miope, absorciones hostiles, tecnologías competitivas no previstas y cosas similares. “Pero, una falla de inteligencia emocional, puede ser crucial para hacer que una compañía sea mas vulnerable a estas cosas; es el equivalente corporativo de un sistema inmunológico debilitado”. Esto, a su vez, hace más importantes a las personas dotadas de inteligencia emocional.

Las nuevas exigencias

Ya no funcionan las maneras antiguas de manejar los negocios, los desafíos de la economía mundial, cada vez más competitiva, apremian a todos, en todas partes, a adaptarse a fin de prosperar según reglas distintas. En la vieja economía, las jerarquías enfrentaban a los miembros de la organización. Pero, las jerarquías se están transformando en redes de trabajo, la gente debe unirse en equipos; la capacidad laboral fija cede paso al aprendizaje continuo, según los trabajos fijos se funden en carreras fluidas.

Todas estas transiciones aumentan el valor de la inteligencia emocional. El incremento de las presiones competitivas otorga nuevo valor a las personas automotivadas, que tienen iniciativa, deseos de esmerarse u optimismo suficiente para tomar con calma los contratiempos y los obstáculos. Ante la permanente necesidad de servir bien a compradores y clientes, y de trabajar con creatividad estable en grupos de personas cada vez más diversas, las capacidades empáticas resultan más esenciales.

Además, está el desafío de proporcionar liderazgo: las capacidades que los líderes necesitarán para un futuro cercano, diferirán radicalmente de las que se aprecian en la actualidad. Hace una década, destaca Goleman, no figuraban en el “radar” aptitudes tales como la activación de cambios, la adaptabilidad, el aprovechamiento de la diversidad y la capacidad de trabajar en equipo. Ahora, cada día, interesan más.

La demanda de inteligencia emocional no puede menos que elevarse, según las organizaciones dependan cada vez más de los talentos y la creatividad de trabajadores. La “buena noticia”, resalta Goleman, es que “la inteligencia emocional se puede aprender. Individualmente, podemos añadir estas habilidades a nuestro equipo de herramientas, a fin de sobrevivir en una época en la “estabilidad laboral” es incierta” .

En todo tipo de empresas, el hecho de que se pueden evaluar y mejorar las aptitudes emocionales sugiere otra zona en la que se puede incentivar el desempeño y, por tanto, la competitividad. Lo que se necesita, equivale a una afinación de aptitudes emocionales para la empresa.

En el plano individual, es posible identificar, evaluar y aumentar los elementos de la inteligencia emocional. En el plano grupal, significa afinar la dinámica interpersonal, que torna más inteligentes a los grupos. En el plano empresarial, revisar la jerarquía de valores, para dar prioridad a la inteligencia emocional, en los términos concretos de contratación, capacitación y desarrollo, evaluación del desempeño y ascensos.

No obstante, alerta de que la inteligencia emocional no es una varita mágica; no garantiza una mayor participación en el mercado, ni un rendimiento más saludable. Ninguna intervención, ningún cambio por sí solo, puede arreglar todos los problemas. “Pero, si se ignora el ingrediente humano, nada de lo demás funcionará tan bien como debería. En los años venideros, las empresas cuya gente colabore mejor tendrán una ventaja competitiva, por lo que la inteligencia emocional será más vital”, concluye.

http://goo.gl/y5KuE